建設(shè)工程項目中存在的主要風險因素探析
來源：本站 瀏覽量：2181 日期2011-09-02
1、項目風險管理
項目風險管理是為了最好地達到項目的目標，識別、分配、應(yīng)對項目生命周期內(nèi)風險的科學(xué)與藝術(shù)，是一種綜合性的管理活動，其理論和實踐涉及到自然科學(xué)、社會科學(xué)、工程技術(shù)、系統(tǒng)科學(xué)、管理科學(xué)等多種學(xué)科。項目風險管理的目標可以被認為是使?jié)撛跈C會或回報最大化、使?jié)撛陲L險最小化。
風險識別、風險估計和風險評價是項目風險管理的重要內(nèi)容。但是，僅僅完成這部分工作還不能做到以最少的成本保證安全可靠地實現(xiàn)項目的總目標。還必須在此基礎(chǔ)上對風險實行有效的控制，妥善地處理風險事件造成的不利后果。所謂控制，就是隨時監(jiān)視項目的進展，注視風險的動態(tài)，一旦有新情況，馬上對新出現(xiàn)的風險進行識別、估計和評價，并采取必要的行動。這就是項目風險管理的全過程。
1.1 風險分析
風險分析的第一步是風險識別，其目的是減少項目的結(jié)構(gòu)不確定性。風險識別首先要弄清項目的組成、各變數(shù)的性質(zhì)和相互間的關(guān)系、項目與環(huán)境之間的關(guān)系等。在此基礎(chǔ)上利用系統(tǒng)的、有章可循的步驟和方法查明對項目可能形成風險的諸多事項。
風險估計就是估計風險的性質(zhì)、估算風險事件發(fā)生概率及其后果的大小，以減少項目的計量不確定性。風險估計有主觀和客觀的兩種?？陀^的風險估計以歷史和資料為依據(jù)。主觀的風險估計無歷史數(shù)據(jù)和資料可參照，靠的是人的經(jīng)驗和判斷。
風險評價就是對各風險事件后果進行評價，并確定其嚴重程度順序。評價時還要確定對風險應(yīng)該采取什么樣的應(yīng)對措施。風險評價方法有定量和定性的兩種。進行風險評價時，還要提出防止、減少、轉(zhuǎn)移或消除風險損失的初步辦法，并將其列入風險管理階段要進一步考慮的各種方法之中。
1.2 狹義的風險管理
狹義的風險管理就是在風險分析之后，針對風險做出決策。一般有規(guī)劃、控制和監(jiān)督三階段。
規(guī)劃階段有兩個方面。第一，決策者針對項目面對的形式選定行動方案。一經(jīng)選定，就要制定執(zhí)行這一行動方案的計劃。為了使計劃切實可行，常常還需要進行再分析，特別是要檢查計劃是否與其他已做出的或?qū)⒁龀龅臎Q策沖突，為以后留出余地。第二，選擇適合于已選定行動路線的風險規(guī)避策略。選定的風險規(guī)避策略要寫入風險管理和風險規(guī)避策略計劃中。
風險控制就是實施風險規(guī)避策略的控制計劃。該計劃的內(nèi)容就是在必要時向項目提供必要的資源。有時還要修改項目計劃，隨時對項目的費用和進度重新進行估算，并采取相應(yīng)的糾正步驟。風險控制的關(guān)鍵是采取果斷的行動。風險監(jiān)督是在決策付諸實施之后進行的。
2、建設(shè)工程項目中存在的主要風險因素
在建設(shè)工程項目的開發(fā)實施過程中， 對開發(fā)商而言， 項目各個階段都存在著風險， 而風險的大小，發(fā)生與否，發(fā)生造成的損失如何都與項目本身有關(guān)。由于在建設(shè)工程項目中各方所遇到的風險各不相同，以下僅列舉項目管理過程中常遇到的主要風險因素來分析。其主要風險有：
預(yù)測風險。在項目的前期策劃階段，開發(fā)商都會對項目進行經(jīng)濟效益預(yù)測，選定不同的指標體系將會有不同的指標結(jié)果，如動態(tài)指標的凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率，靜態(tài)指標的投資收益率等，而指標的確定又是通過預(yù)測的財務(wù)報表確定的。
決策風險。開發(fā)商根據(jù)自身的條件、項目的設(shè)計方案、預(yù)測的結(jié)果對項目是否實施、按照什么方案實施、實施時間等進行決策。這其中的可變因素很多，決策者稍有不慎，就會造成決策失誤。
高層戰(zhàn)略風險。在城市總體規(guī)劃不變的前提下，開發(fā)商面臨的主要風險是項目開發(fā)權(quán)的競爭，而項目開發(fā)權(quán)的取得是以土地開發(fā)權(quán)的獲得為標志的。土地開發(fā)權(quán)的獲得可通過劃撥、招投標、拍賣等方式，而不同的獲得方式造成的地價風險不同，如開發(fā)者的指導(dǎo)方針、戰(zhàn)略思想錯誤則會造成項目目標設(shè)計錯誤，給自身造成損失。
技術(shù)設(shè)計風險。主要包括勘察設(shè)計風險和施工技術(shù)風險。在初步設(shè)計階段，由于開發(fā)商的原因其設(shè)計委托書過于簡單，設(shè)計時間緊迫，設(shè)計單位與開發(fā)商就設(shè)計任務(wù)未進行細致反復(fù)溝通，設(shè)計人員業(yè)務(wù)不熟練，致使設(shè)計施工圖的設(shè)計深度不夠。同時由于采取邊設(shè)計邊施工的方式，其設(shè)計的進度過于緩慢，造成施工進度受阻，延誤工期，最終造成經(jīng)濟損失。
計劃風險。計劃是對工程實施過程進行各種策劃、安排的總稱，是對項目實施過程的設(shè)計，是為保證實現(xiàn)總目標而做的各種安排。目標是計劃的靈魂，計劃必須符合總目標的要求，受總目標的控制。為此要求計劃必須符合環(huán)境條件，必須反映項目本身的客觀規(guī)律性，反映工程各參與者的實際情況，同時必須滿足項目的經(jīng)濟性要求，否則將會導(dǎo)致計劃的失誤， 造成經(jīng)濟損失，形成計劃風險。
實施控制風險。在項目實施控制階段， 開發(fā)商所面臨的風險更復(fù)雜，如合同未履行、合作伙伴爭執(zhí)、責任不明確、產(chǎn)生索賠要求的合同風險，供應(yīng)拖延、供應(yīng)商不履行合同、運輸中損壞以及在工地上損失的供應(yīng)風險，項目中采用新技術(shù)新工藝的風險，由于分包層次太多，造成計劃執(zhí)行和調(diào)整實施控制的困難和風險， 以及各種原因造成的管理人員管理水平低下造成管理失誤的風險等。
政策性風險。政策性風險是每個承包商必須考慮的問題，如通貨膨脹、原材料的臨時緊缺、施工當?shù)氐纳鐣伟病⒌胤奖Ｗo主義等。作為承包商來講，雖然這些風險往往能夠得到一定量的補償，但由于目前國內(nèi)的索賠制度尚不健全，施工項目的管理者應(yīng)該認真考慮這一類風險。
3、風險的識別與方法
3.1 分解原則
就是將項目管理過程中復(fù)雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認識的事物，將大系統(tǒng)分解成小系統(tǒng)，這也是人們在分析問題時常用的方法（如項目工作分解結(jié)構(gòu)）。
3.2 故障樹法
就是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險，或?qū)Ω鞣N引起風險的原因進行分解，這是風險識別的有利工具“該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細，由大到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風險因素，關(guān)系明確”與故障樹相似的還有概率樹、決策樹等。
3.3 專家調(diào)查法
由于在風險識別階段的主要任務(wù)是找出各種潛在的危險并作出對其后果的定性估量，不要求作定量的估計，又由于有些危險很難在短時間內(nèi)用統(tǒng)計的方法。實驗分析的方法或因果關(guān)系論證得到證實（如市場需求的變化對項目經(jīng)濟效益的影響，同類軟件開發(fā)商對本組織的競爭影響等）。該方法主要包括兩種：集思廣義法和德爾菲法，其中后者是美國著名咨詢機構(gòu)蘭德公司于五十年代初發(fā)明的它主要依靠專家的直觀能力對風險進行識別，即通過調(diào)查意見逐步集中，直至在某種程度上達到一致，故又叫專家意見集中法。
4、風險化解策略
風險化解是對項目風險提出處置意見和辦法，通過對項目風險識別！估計和評估，把項目風險發(fā)生的概率。損失嚴重程度以及其它因素綜合起來考慮，估計項目發(fā)生各種風險的可能性及其危害程度，確定項目的風險等級，從而確定應(yīng)采取的措施。風險化解策略包括減輕、預(yù)防、轉(zhuǎn)移、回避、接受等措施。應(yīng)根據(jù)不同項目的不同風險，采取相應(yīng)的措施。
4.1 風險回避策略
是指當項目風險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果也太嚴重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而規(guī)避風險的一種策略。例如，企業(yè)目前正面對一項技術(shù)不太成熟的投資項目，如果通過風險評價發(fā)現(xiàn)項目的實施將面臨巨大的威脅，項目管理組織又沒有其它可用的措施控制風險，甚至保險公司也認為風險太大拒絕承保。這時就應(yīng)當考慮放棄項目的實施，避免巨大的風險事故和財產(chǎn)損失。
4.2 轉(zhuǎn)移風險策略
是指將風險轉(zhuǎn)移至其他人或其它組織，其目的是借用合同或協(xié)議，在風險事故一旦發(fā)生時將損失的一部分轉(zhuǎn)移到有能力承受或控制項目風險的個人或組織。具體實施時可表現(xiàn)為財務(wù)性風險轉(zhuǎn)移（如銀行、保險公司或其他非銀行金融機構(gòu)為項目風險負間接責任）。非財務(wù)性風險轉(zhuǎn)移（將項目有關(guān)的物業(yè)或項目轉(zhuǎn)移到第三方，或者以合同的形式把風險轉(zhuǎn)移到其他人或組織身上，同時也能夠保留會產(chǎn)生風險的物業(yè)或項目）。
4.3 減輕風險策略
減輕風險策略是通過緩和或預(yù)知等手段來減輕風險，降低風險發(fā)生的可能性或減緩風險帶來的不利后果，以達到風險減少的目的。這是一種積極的風險處理手段。
4.4 接受風險策略
接受風險策略也是積極化解風險的策略之一，它是指項目組有意識地選擇自己承擔風險后果的策略。當采取其它風險規(guī)避方法的費用超過風險事件造成的損失時， 可采取接受風險的方法。接受風險可以是主動的，即在風險規(guī)劃階段已對一些風險有了準備，所以當風險事件發(fā)生時馬上執(zhí)行應(yīng)急計劃；被動接受風險是指項目管理組因為主觀或客觀原因，對風險的存在性和嚴重性認識不足，沒有對風險進行處理，而最終由項目管理組織人員自己承擔風險損失。在實施項目時，應(yīng)盡量避免被動接受風險的情況，只有在風險規(guī)劃階段做好準備工作才能主動接受風險。
4.5 儲備風險策略
儲備風險策略是指根據(jù)項目風險規(guī)律事先制定應(yīng)急措施和制定一個科學(xué)高效的項目風險計劃，一旦項目實際進展情況與計劃不同，就動用后備應(yīng)急措施，項目風險應(yīng)急措施主要有費用、進度和技術(shù)三種。預(yù)算應(yīng)急費是一筆事先準備好的資金，用于補償差錯、疏漏及其它不確定性對項目費用估計精確性的影響。預(yù)算應(yīng)急費在項目預(yù)算中要單獨列出，不能分散到具體費用項目下，否則，項目管理組織就會失去對支出的控制。
風險管理的最終目的是要對風險的相關(guān)因素采取措施，規(guī)避風險，化解和轉(zhuǎn)移風險，或權(quán)衡利弊分擔和降低風險損失的影響。工程項目投資對于一個企業(yè)是很重要的，項目能否成功關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該加大項目投資方面的風險管理，做到盡量少失敗，這樣才能增強企業(yè)的競爭力，使企業(yè)立于不敗之地，長久發(fā)展。
項目風險管理是為了最好地達到項目的目標，識別、分配、應(yīng)對項目生命周期內(nèi)風險的科學(xué)與藝術(shù)，是一種綜合性的管理活動，其理論和實踐涉及到自然科學(xué)、社會科學(xué)、工程技術(shù)、系統(tǒng)科學(xué)、管理科學(xué)等多種學(xué)科。項目風險管理的目標可以被認為是使?jié)撛跈C會或回報最大化、使?jié)撛陲L險最小化。
風險識別、風險估計和風險評價是項目風險管理的重要內(nèi)容。但是，僅僅完成這部分工作還不能做到以最少的成本保證安全可靠地實現(xiàn)項目的總目標。還必須在此基礎(chǔ)上對風險實行有效的控制，妥善地處理風險事件造成的不利后果。所謂控制，就是隨時監(jiān)視項目的進展，注視風險的動態(tài)，一旦有新情況，馬上對新出現(xiàn)的風險進行識別、估計和評價，并采取必要的行動。這就是項目風險管理的全過程。
1.1 風險分析
風險分析的第一步是風險識別，其目的是減少項目的結(jié)構(gòu)不確定性。風險識別首先要弄清項目的組成、各變數(shù)的性質(zhì)和相互間的關(guān)系、項目與環(huán)境之間的關(guān)系等。在此基礎(chǔ)上利用系統(tǒng)的、有章可循的步驟和方法查明對項目可能形成風險的諸多事項。
風險估計就是估計風險的性質(zhì)、估算風險事件發(fā)生概率及其后果的大小，以減少項目的計量不確定性。風險估計有主觀和客觀的兩種?？陀^的風險估計以歷史和資料為依據(jù)。主觀的風險估計無歷史數(shù)據(jù)和資料可參照，靠的是人的經(jīng)驗和判斷。
風險評價就是對各風險事件后果進行評價，并確定其嚴重程度順序。評價時還要確定對風險應(yīng)該采取什么樣的應(yīng)對措施。風險評價方法有定量和定性的兩種。進行風險評價時，還要提出防止、減少、轉(zhuǎn)移或消除風險損失的初步辦法，并將其列入風險管理階段要進一步考慮的各種方法之中。
1.2 狹義的風險管理
狹義的風險管理就是在風險分析之后，針對風險做出決策。一般有規(guī)劃、控制和監(jiān)督三階段。
規(guī)劃階段有兩個方面。第一，決策者針對項目面對的形式選定行動方案。一經(jīng)選定，就要制定執(zhí)行這一行動方案的計劃。為了使計劃切實可行，常常還需要進行再分析，特別是要檢查計劃是否與其他已做出的或?qū)⒁龀龅臎Q策沖突，為以后留出余地。第二，選擇適合于已選定行動路線的風險規(guī)避策略。選定的風險規(guī)避策略要寫入風險管理和風險規(guī)避策略計劃中。
風險控制就是實施風險規(guī)避策略的控制計劃。該計劃的內(nèi)容就是在必要時向項目提供必要的資源。有時還要修改項目計劃，隨時對項目的費用和進度重新進行估算，并采取相應(yīng)的糾正步驟。風險控制的關(guān)鍵是采取果斷的行動。風險監(jiān)督是在決策付諸實施之后進行的。
2、建設(shè)工程項目中存在的主要風險因素
在建設(shè)工程項目的開發(fā)實施過程中， 對開發(fā)商而言， 項目各個階段都存在著風險， 而風險的大小，發(fā)生與否，發(fā)生造成的損失如何都與項目本身有關(guān)。由于在建設(shè)工程項目中各方所遇到的風險各不相同，以下僅列舉項目管理過程中常遇到的主要風險因素來分析。其主要風險有：
預(yù)測風險。在項目的前期策劃階段，開發(fā)商都會對項目進行經(jīng)濟效益預(yù)測，選定不同的指標體系將會有不同的指標結(jié)果，如動態(tài)指標的凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率，靜態(tài)指標的投資收益率等，而指標的確定又是通過預(yù)測的財務(wù)報表確定的。
決策風險。開發(fā)商根據(jù)自身的條件、項目的設(shè)計方案、預(yù)測的結(jié)果對項目是否實施、按照什么方案實施、實施時間等進行決策。這其中的可變因素很多，決策者稍有不慎，就會造成決策失誤。
高層戰(zhàn)略風險。在城市總體規(guī)劃不變的前提下，開發(fā)商面臨的主要風險是項目開發(fā)權(quán)的競爭，而項目開發(fā)權(quán)的取得是以土地開發(fā)權(quán)的獲得為標志的。土地開發(fā)權(quán)的獲得可通過劃撥、招投標、拍賣等方式，而不同的獲得方式造成的地價風險不同，如開發(fā)者的指導(dǎo)方針、戰(zhàn)略思想錯誤則會造成項目目標設(shè)計錯誤，給自身造成損失。
技術(shù)設(shè)計風險。主要包括勘察設(shè)計風險和施工技術(shù)風險。在初步設(shè)計階段，由于開發(fā)商的原因其設(shè)計委托書過于簡單，設(shè)計時間緊迫，設(shè)計單位與開發(fā)商就設(shè)計任務(wù)未進行細致反復(fù)溝通，設(shè)計人員業(yè)務(wù)不熟練，致使設(shè)計施工圖的設(shè)計深度不夠。同時由于采取邊設(shè)計邊施工的方式，其設(shè)計的進度過于緩慢，造成施工進度受阻，延誤工期，最終造成經(jīng)濟損失。
計劃風險。計劃是對工程實施過程進行各種策劃、安排的總稱，是對項目實施過程的設(shè)計，是為保證實現(xiàn)總目標而做的各種安排。目標是計劃的靈魂，計劃必須符合總目標的要求，受總目標的控制。為此要求計劃必須符合環(huán)境條件，必須反映項目本身的客觀規(guī)律性，反映工程各參與者的實際情況，同時必須滿足項目的經(jīng)濟性要求，否則將會導(dǎo)致計劃的失誤， 造成經(jīng)濟損失，形成計劃風險。
實施控制風險。在項目實施控制階段， 開發(fā)商所面臨的風險更復(fù)雜，如合同未履行、合作伙伴爭執(zhí)、責任不明確、產(chǎn)生索賠要求的合同風險，供應(yīng)拖延、供應(yīng)商不履行合同、運輸中損壞以及在工地上損失的供應(yīng)風險，項目中采用新技術(shù)新工藝的風險，由于分包層次太多，造成計劃執(zhí)行和調(diào)整實施控制的困難和風險， 以及各種原因造成的管理人員管理水平低下造成管理失誤的風險等。
政策性風險。政策性風險是每個承包商必須考慮的問題，如通貨膨脹、原材料的臨時緊缺、施工當?shù)氐纳鐣伟病⒌胤奖Ｗo主義等。作為承包商來講，雖然這些風險往往能夠得到一定量的補償，但由于目前國內(nèi)的索賠制度尚不健全，施工項目的管理者應(yīng)該認真考慮這一類風險。
3、風險的識別與方法
3.1 分解原則
就是將項目管理過程中復(fù)雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認識的事物，將大系統(tǒng)分解成小系統(tǒng)，這也是人們在分析問題時常用的方法（如項目工作分解結(jié)構(gòu)）。
3.2 故障樹法
就是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險，或?qū)Ω鞣N引起風險的原因進行分解，這是風險識別的有利工具“該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細，由大到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風險因素，關(guān)系明確”與故障樹相似的還有概率樹、決策樹等。
3.3 專家調(diào)查法
由于在風險識別階段的主要任務(wù)是找出各種潛在的危險并作出對其后果的定性估量，不要求作定量的估計，又由于有些危險很難在短時間內(nèi)用統(tǒng)計的方法。實驗分析的方法或因果關(guān)系論證得到證實（如市場需求的變化對項目經(jīng)濟效益的影響，同類軟件開發(fā)商對本組織的競爭影響等）。該方法主要包括兩種：集思廣義法和德爾菲法，其中后者是美國著名咨詢機構(gòu)蘭德公司于五十年代初發(fā)明的它主要依靠專家的直觀能力對風險進行識別，即通過調(diào)查意見逐步集中，直至在某種程度上達到一致，故又叫專家意見集中法。
4、風險化解策略
風險化解是對項目風險提出處置意見和辦法，通過對項目風險識別！估計和評估，把項目風險發(fā)生的概率。損失嚴重程度以及其它因素綜合起來考慮，估計項目發(fā)生各種風險的可能性及其危害程度，確定項目的風險等級，從而確定應(yīng)采取的措施。風險化解策略包括減輕、預(yù)防、轉(zhuǎn)移、回避、接受等措施。應(yīng)根據(jù)不同項目的不同風險，采取相應(yīng)的措施。
4.1 風險回避策略
是指當項目風險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果也太嚴重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而規(guī)避風險的一種策略。例如，企業(yè)目前正面對一項技術(shù)不太成熟的投資項目，如果通過風險評價發(fā)現(xiàn)項目的實施將面臨巨大的威脅，項目管理組織又沒有其它可用的措施控制風險，甚至保險公司也認為風險太大拒絕承保。這時就應(yīng)當考慮放棄項目的實施，避免巨大的風險事故和財產(chǎn)損失。
4.2 轉(zhuǎn)移風險策略
是指將風險轉(zhuǎn)移至其他人或其它組織，其目的是借用合同或協(xié)議，在風險事故一旦發(fā)生時將損失的一部分轉(zhuǎn)移到有能力承受或控制項目風險的個人或組織。具體實施時可表現(xiàn)為財務(wù)性風險轉(zhuǎn)移（如銀行、保險公司或其他非銀行金融機構(gòu)為項目風險負間接責任）。非財務(wù)性風險轉(zhuǎn)移（將項目有關(guān)的物業(yè)或項目轉(zhuǎn)移到第三方，或者以合同的形式把風險轉(zhuǎn)移到其他人或組織身上，同時也能夠保留會產(chǎn)生風險的物業(yè)或項目）。
4.3 減輕風險策略
減輕風險策略是通過緩和或預(yù)知等手段來減輕風險，降低風險發(fā)生的可能性或減緩風險帶來的不利后果，以達到風險減少的目的。這是一種積極的風險處理手段。
4.4 接受風險策略
接受風險策略也是積極化解風險的策略之一，它是指項目組有意識地選擇自己承擔風險后果的策略。當采取其它風險規(guī)避方法的費用超過風險事件造成的損失時， 可采取接受風險的方法。接受風險可以是主動的，即在風險規(guī)劃階段已對一些風險有了準備，所以當風險事件發(fā)生時馬上執(zhí)行應(yīng)急計劃；被動接受風險是指項目管理組因為主觀或客觀原因，對風險的存在性和嚴重性認識不足，沒有對風險進行處理，而最終由項目管理組織人員自己承擔風險損失。在實施項目時，應(yīng)盡量避免被動接受風險的情況，只有在風險規(guī)劃階段做好準備工作才能主動接受風險。
4.5 儲備風險策略
儲備風險策略是指根據(jù)項目風險規(guī)律事先制定應(yīng)急措施和制定一個科學(xué)高效的項目風險計劃，一旦項目實際進展情況與計劃不同，就動用后備應(yīng)急措施，項目風險應(yīng)急措施主要有費用、進度和技術(shù)三種。預(yù)算應(yīng)急費是一筆事先準備好的資金，用于補償差錯、疏漏及其它不確定性對項目費用估計精確性的影響。預(yù)算應(yīng)急費在項目預(yù)算中要單獨列出，不能分散到具體費用項目下，否則，項目管理組織就會失去對支出的控制。
風險管理的最終目的是要對風險的相關(guān)因素采取措施，規(guī)避風險，化解和轉(zhuǎn)移風險，或權(quán)衡利弊分擔和降低風險損失的影響。工程項目投資對于一個企業(yè)是很重要的，項目能否成功關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該加大項目投資方面的風險管理，做到盡量少失敗，這樣才能增強企業(yè)的競爭力，使企業(yè)立于不敗之地，長久發(fā)展。
