集中采購背景下國有企業(yè)采購任務(wù)分配機制研究
編者按：
采購任務(wù)分配，即采購項目分配到采購項目經(jīng)理手中的一個過程，但采購任務(wù)分配作為采購管理的起點，在采購管理中發(fā)揮重要作用，科學(xué)、高效的采購任務(wù)分配機制能夠有效提升企業(yè)采購管理的整體質(zhì)量和效能。本文基于國有企業(yè)采購集中化改革背景，對目前集中采購管理中存在的問題進行了分析，圍繞亟待解決的問題，分別對人工派單、搶單、系統(tǒng)派單的采購任務(wù)分配模式進行了對比分析，并總結(jié)出采購任務(wù)分配機制的具體優(yōu)化方案。
在進入21世紀后，集中采購憑借其規(guī)模效應(yīng)、集中化管理、高效協(xié)同等優(yōu)勢，成為許多大型企業(yè)采購領(lǐng)域改革的主要選擇。但仍有一部分企業(yè)采購集中化流于形式或?qū)Σ少徏谢睦斫獠粔蛏钊耄茨苡行Оl(fā)揮集中采購系統(tǒng)性和結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。因此，當集中采購僅僅是將采購規(guī)模進行集中化整合，而與其配套的管理方法與管理模式?jīng)]有同步優(yōu)化時，往往只能通過規(guī)模效應(yīng)，發(fā)揮其降低采購成本的基礎(chǔ)作用，而無法充分發(fā)揮其提升整體采購效率、強化精益化管理水平等更重要的改革目標。
本文將從采購任務(wù)分配的角度，談如何提升國有企業(yè)集中采購管理水平，真正發(fā)揮集中采購降本增效的作用，全面提升企業(yè)管理效能。
一
集中采購背景下國有企業(yè)采購任務(wù)分配現(xiàn)狀及存在的問題
目前大多數(shù)國有企業(yè)采購任務(wù)分配流程基本都始于采購需求，在需求單位想要采購某類產(chǎn)品時進行采購立項，即建立采購項目。需求單位完成采購立項后生成采購項目，經(jīng)審批后流轉(zhuǎn)至采購部門，采購部門經(jīng)理在接到采購項目后，結(jié)合需求類型、需求規(guī)模及對采購項目經(jīng)理工作能力的了解，手動將項目分配至對應(yīng)的項目經(jīng)理處，最終由被選定的項目經(jīng)理完成該項目的全部采購商務(wù)工作?；诓块T經(jīng)理對每一位采購項目經(jīng)理的性格、能力、專業(yè)素質(zhì)等具有深入的了解的前提，該流程基本可以達到整體快捷、高效。但通過對部分國有企業(yè)集中采購管理現(xiàn)狀的觀察發(fā)現(xiàn)，在實際采購管理中仍然存在著采購任務(wù)分配不均、采購人力資源應(yīng)用不充分、人均工作效率較低等問題。
觀察中發(fā)現(xiàn)在采購集中化改革后的采購部門中普遍存在一種現(xiàn)象，即能力強的采購項目經(jīng)理承接了多個采購項目，需要經(jīng)常加班，而能力較差的采購項目經(jīng)理則承擔著較少的工作，時常處于空閑狀態(tài)。這一現(xiàn)象也直接導(dǎo)致采購部門人力成本雖然在不斷增加，但整體采購效率并無顯著提高。同時，工作量的差異也必然導(dǎo)致績效考核水平的差異。能力強的項目經(jīng)理為了保持自己較高的績效水平，仍會按要求完成工作任務(wù)。而能力較差的項目經(jīng)理，則因缺少鍛煉機會，能力無法提升，同時消極的績效反饋，會進一步降低其工作熱情和效率，這也導(dǎo)致對其任務(wù)分配的優(yōu)先級再次下降。這直接會導(dǎo)致能力較差的項目經(jīng)理進入到一種惡性循環(huán)中，逐漸淪為“階層固化”下的低能力者，進一步形成“強者恒強，弱者越弱”的狀態(tài)。大多數(shù)國有企業(yè)缺乏末尾淘汰制，這些“階層固化”下的低能力者會逐漸淪為企業(yè)中的“閑人”。一旦這種“閑人”出現(xiàn)，不僅是對企業(yè)人力資源的極大浪費，也是對一個團隊工作氛圍的致命打擊，會潛移默化地降低團隊整體工作熱情，影響團隊工作質(zhì)量與工作效率，最終對企業(yè)造成較大的負面影響。
通過分析發(fā)現(xiàn)，在采購管理領(lǐng)域出現(xiàn)以上現(xiàn)象的主要原因有如下三點。一是在國有企業(yè)中采購部門作為高風(fēng)險崗位，部門經(jīng)理的輪崗和更換是較為頻繁的，不是每一位領(lǐng)導(dǎo)都能對全部采購項目經(jīng)理的能力有較全面的了解，很難做到項目難度與人員能力有效匹配。二是領(lǐng)導(dǎo)在分配任務(wù)時一般會存在“趨利避害”的本能，為了避免能力差的項目經(jīng)理犯錯，會盡可能地將采購項目分配至能力較強的項目經(jīng)理處。三是未形成良性競爭機制，采購項目經(jīng)理缺乏主動提升素質(zhì)的動力和能力，能力較差的項目經(jīng)理一旦在部門經(jīng)理處形成固有印象，則很難通過自身努力走出惡性循環(huán)。
因此，在國有企業(yè)采購集中化管理中，優(yōu)化采購任務(wù)分配機制勢在必行。在制定優(yōu)化方案前，針對問題原因可以確定以下三個目標。一是加強采購任務(wù)分配的科學(xué)性，讓采購項目的難度和采購項目經(jīng)理的能力相匹配；二是提升采購任務(wù)分配的均衡性，確保每個項目經(jīng)理在其能力范圍內(nèi)均能獲取到采購項目；三是激發(fā)項目經(jīng)理的主觀能動性，讓其通過自身努力可以在采購任務(wù)分配時獲得正向反饋。
二
采購任務(wù)分配方案優(yōu)化
（一）采購項目與采購項目經(jīng)理評級制度
通過建立采購項目難度和采購項目經(jīng)理能力評價標準及評級制度，明確采購項目難度及采購項目經(jīng)理的能力判斷標準，可以為項目與人員有效匹配提供依據(jù)。
1.采購項目等級劃分
基于“時間管理—重要緊急四象限法則”將采購項目按兩個維度進行等級劃分。其中重要性維度以采購項目預(yù)算金額作為判斷依據(jù)，緊急性維度則僅區(qū)分一般緊急和非常緊急。本文旨在介紹具體的方案設(shè)計思路，因此僅選擇兩個維度作為采購項目難度判斷依據(jù)，在實際生產(chǎn)中采購項目難度的高低是受多重因素影響的，因此在進行方案設(shè)計時還可以引入采購類型、采購方式、標包數(shù)量等屬性對采購項目難度作出更精準的判斷。
綜合兩個評估維度后，采購項目等級一共可分為四級。
不同等級的采購項目代表著不同的實施難度，因此不同等級的采購項目在績效評估時一定要對應(yīng)不同的得分水平，這樣才能提升采購項目經(jīng)理完成較高等級項目時的獲得感，激發(fā)其自身能力提升的主動性。
2.采購項目經(jīng)理能力等級劃分
在進行采購項目經(jīng)理等級劃分時，首先需要明確如何評估采購項目經(jīng)理的專業(yè)能力。在劃分等級時應(yīng)基于數(shù)據(jù)的客觀性和可得性，可以選擇基本素質(zhì)、質(zhì)量、效率、滿意度作為采購項目經(jīng)理專業(yè)能力評估指標。
除基本素質(zhì)指標外，質(zhì)量、效率和滿意度均是基于過去已完成的采購項目，因此設(shè)置評估規(guī)則時，可選擇對應(yīng)項目經(jīng)理最近的幾個采購項目作為評估依據(jù)，取各項指標的平均成績作為評估結(jié)果。
采購項目經(jīng)理的等級也設(shè)置為四級，以確保與采購項目等級有效對應(yīng)。分別為一星、二星、三星、四星，與采購項目等級相對應(yīng)，星級越高代表能力越強?；谝陨纤膫€能力評估指標。
完成采購項目等級和采購項目經(jīng)理能力等級劃分后，在實際進行采購任務(wù)分配時就可以依據(jù)項目等級和人員等級更科學(xué)、更合理的分配項目，讓能力較強的采購項目經(jīng)理承接難度較高的采購項目，讓能力較差的項目經(jīng)理也能接到較容易的任務(wù)。
（二）采購任務(wù)分配方案對比分析
通過設(shè)定采購項目和人員能力等級標準，構(gòu)建評估評價體系可有效解決采購任務(wù)分配過程中項目難度與人員能力相匹配的問題。而提升采購任務(wù)分配均衡性和提高采購項目經(jīng)理主動性則需要通過優(yōu)化具體任務(wù)分配流程去實現(xiàn)。
為了找到最有效的采購任務(wù)分配方案，在研究中基于目前的部門經(jīng)理派單式（以下簡稱人工派單）基礎(chǔ)上，又提出了兩種可行性較高的采購任務(wù)分配方法，分別為搶單式和系統(tǒng)派單式。
1.人工派單模式
人工派單模式是目前在國有企業(yè)中比較主流的采購任務(wù)分配方式，其具體的實施模式已經(jīng)在前文中進行了詳細闡述和分析。優(yōu)點是任務(wù)分配速率較快，部門經(jīng)理對任務(wù)分配工作管控力度較強。缺點是主要依靠采購部門經(jīng)理的日常經(jīng)驗和主觀判斷，易造成任務(wù)分配不均，采購項目經(jīng)理在任務(wù)獲取中較為被動。
在引入采購項目和采購項目經(jīng)理評級機制后，可顯著提升人工派單模式下任務(wù)分配的質(zhì)量問題，部門經(jīng)理在進行任務(wù)分配時將更科學(xué)，即使調(diào)整部門經(jīng)理，仍可以通過評級機制合理地分配采購任務(wù)。但因仍存在人為主觀因素影響，采購任務(wù)分配能否均衡還是依賴于部門經(jīng)理的工作風(fēng)格和方法。在調(diào)動采購項目經(jīng)理主觀能動性方面，等級制度通過清晰明確的評級標準和競爭屬性，也能在一定程度上提升項目經(jīng)理的主動性與工作熱情。但采購任務(wù)最終的分配權(quán)仍掌握在部門經(jīng)理手中，項目經(jīng)理在獲取任務(wù)時的主動作為能力仍十分有限。
2.搶單模式
搶單模式是一種充分激發(fā)采購項目經(jīng)理主動性的采購任務(wù)分配方式。
搶單模式的基本實施流程為：需求部門完成采購項目立項后，采購項目進入虛擬項目池中暫留24個小時（可結(jié)合企業(yè)實際情況進行調(diào)整），基于采購項目評級機制，在項目池中的采購項目會顯示不同的等級，只有等級與之對應(yīng)或高于項目等級的項目經(jīng)理才能進行搶單。當同一個項目有多人同時搶單時，則項目搶單結(jié)束后由等級最高或綜合能力評分最高的項目經(jīng)理獲得，但為了避免高等級的采購項目經(jīng)理出現(xiàn)“通吃”局面，應(yīng)通過系統(tǒng)設(shè)置最高搶單數(shù)量。當采購項目無人搶單時，則自動流轉(zhuǎn)至部門經(jīng)理處，由部門經(jīng)理結(jié)合實際情況分配至相應(yīng)等級的項目經(jīng)理處。
該模式最大的優(yōu)點在于能充分激發(fā)采購項目經(jīng)理的主動性，讓采購項目經(jīng)理獲取采購項目的方式由被動變主動，形成充分的競爭氛圍，使項目經(jīng)理可以通過提升自身能力和等級的方式獲取等級更高、數(shù)量更多的采購項目，進而提升自己的績效水平。同時，最高搶單數(shù)量的限制也能在一定程度上保證采購任務(wù)分配的均衡性。
但該模式也有不足之處。一是采購項目在項目池中的滯留期提升了采購項目平均時長，降低了采購工作的整體效率。二是當一段時期內(nèi)采購項目總量較少時，容易形成項目分配不均衡，有可能會出現(xiàn)低級別的項目經(jīng)理搶不到單現(xiàn)象。三是采購項目經(jīng)理在任務(wù)分配時自主性過強，為個別項目經(jīng)理不搶單、不工作提供可能。搶單模式中部門經(jīng)理在采購任務(wù)分配中的管控力度極低，當個別項目經(jīng)理想主動成為“閑人”時，在該模式下部門經(jīng)理缺乏有效的管控手段。
3.系統(tǒng)派單模式
系統(tǒng)派單模式是一種基于信息化系統(tǒng)，通過在系統(tǒng)中預(yù)制派單規(guī)則后，由系統(tǒng)自動指派的任務(wù)分配方式。
系統(tǒng)派單模式的基本流程為：在需求部門完成采購項目立項后，系統(tǒng)從后臺自動識別采購項目等級及相關(guān)信息，并根據(jù)采購項目信息與后臺數(shù)據(jù)庫中的項目經(jīng)理進行自動匹配，具體匹配規(guī)則可結(jié)合企業(yè)實際情況制定。具體的匹配邏輯如下：①確定項目等級信息后，系統(tǒng)自動篩選具備承接能力的項目經(jīng)理（即項目經(jīng)理等級≥項目等級）；②檢測可匹配的項目經(jīng)理忙閑程度，優(yōu)先將項目匹配給在執(zhí)行項目最少的項目經(jīng)理；③當忙閑程度相同時，優(yōu)先匹配給等級較低的采購項目經(jīng)理（優(yōu)先匹配給等級較低的項目經(jīng)理是為了保持高等級的項目經(jīng)理具備相對充足的能力空間，確保高等級項目到達時有效匹配）；④當忙閑程度和等級都相同時，優(yōu)先匹配給綜合能力評分較高者；⑤當項目經(jīng)理因自身能力或其他原因無法再承接更多項目時，可以通過系統(tǒng)設(shè)置按鈕（暫不接單）來暫停接收系統(tǒng)派單。同時須設(shè)置最小接單數(shù)量，項目經(jīng)理同時承接的項目數(shù)量未達到最小接單數(shù)量不可以設(shè)置暫不接單；⑥當遇到某一采購項目無法匹配任何項目經(jīng)理時，項目自動流轉(zhuǎn)至部門經(jīng)理處，由部門經(jīng)理結(jié)合實際情況進行指派。
該種派單模式的優(yōu)點能較好地解決目前采購任務(wù)分配中存在主要問題。一是通過系統(tǒng)后臺計算，可大幅提升采購任務(wù)分配效率及項目與人員的匹配精準度。二是基于系統(tǒng)自動識別采購項目經(jīng)理閑忙狀態(tài)的功能，使采購任務(wù)分配均衡性水平達到最優(yōu)。三是任務(wù)分配完全通過系統(tǒng)完成，最大程度地避免人為干預(yù)，輔以客觀、清晰的評級制度，為項目經(jīng)理提供了公開透明的競爭環(huán)境，可有效提升項目經(jīng)理工作積極性與自主性，提升其在工作中的獲得感。
雖然系統(tǒng)派單模式優(yōu)勢明顯，但在實際實施中也存在著一些難點和不足。一是該模式對信息化開發(fā)能力有一定要求。采購項目自動匹配功能的實現(xiàn)需要系統(tǒng)獲取采購項目和人員的實時數(shù)據(jù)，并對全部數(shù)據(jù)進行分析、計算、比對，對于系統(tǒng)開發(fā)邏輯和運算能力都有著一定要求。二是大幅降低了部門經(jīng)理采購任務(wù)分配權(quán)。這在一定程度上會降低部門經(jīng)理在采購管理中的控制力，是對部門經(jīng)理管理水平的新挑戰(zhàn)。
（三）采購任務(wù)分配方案的應(yīng)用
通過對人工派單、搶單、系統(tǒng)派單三種采購任務(wù)分配模式的分析與對比，可以確定在針對達成項目與人員科學(xué)匹配、工作任務(wù)均衡分配，以及項目經(jīng)理主動性提升三個目標方面，系統(tǒng)派單模式相較其他兩種模式有較明顯的優(yōu)勢。但在實際應(yīng)用中，具體采用哪種任務(wù)分配模式還需結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實際。
值得注意的是，采購任務(wù)分配只是采購管理的一個節(jié)點、一種手段，獨立發(fā)揮作用的能力是有限的，在實踐中與采購人員績效管理、采購項目評估、采購人員勝任素質(zhì)評估等一系列管理措施應(yīng)相互配合應(yīng)用，才能更好地提升集中采購管理水平。
三
總結(jié)
科學(xué)、有效的采購任務(wù)分配機制對采購管理提升的效果是顯著的。從采購項目經(jīng)理的層面來講，可以為其提供更加公開、透明的工作環(huán)境，對績效提升、職業(yè)規(guī)劃方面有了更清晰的方向。從采購部門的層面，科學(xué)有效的采購管理手段，能有效促進采購管理效率提升，真正發(fā)揮集中采購促進公司生產(chǎn)效率與效能的全面提升作用。從國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的層面，能充分發(fā)揮企業(yè)人力資源利用率，激發(fā)員工工作熱情，增強企業(yè)發(fā)展的潛能。
真正的采購集中化改革需要改變的內(nèi)容包括需求管理、項目管理、人員管理等采購管理中的每一個環(huán)節(jié)，只有基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實際不斷地完善、優(yōu)化各環(huán)節(jié)的管理模式，才能不斷地發(fā)揮集中采購促進企業(yè)發(fā)展的真正作用。
作者：王曉明 王 巍 包宇馳
作者單位：中國移動通信集團遼寧有限公司
來源：《招標采購管理》2022年第12期
