甲方企業(yè)委托招標代理機構(gòu)開展招標采購工作，其優(yōu)點是能夠快速建立專業(yè)力量、降低人力成本和管理風險，但也存在管控不精準等問題。本文立足項目管理和風險防控，探討甲方分級管理體制下如何發(fā)揮招標代理機構(gòu)的積極性，充分展現(xiàn)其專業(yè)優(yōu)勢，提高管理水平和工作質(zhì)量。

一

集團型企業(yè)招標代理庫的組建

常見的集團型企業(yè)招標管理結(jié)構(gòu)分為集團總部和承擔建設(shè)任務(wù)的子公司兩級，管理分級決定了招標代理庫的組建、管理使用權(quán)限與項目需求相一致，這樣既能保證工作效率，又能理順委托關(guān)系。

1.對招標代理庫的職責劃分

（1）承擔建設(shè)任務(wù)的子公司分別建立招標代理庫，各子公司的招標代理庫平行獨立運行。

（2）集團統(tǒng)一指導建立招標代理庫，按不同子公司承擔建設(shè)任務(wù)的專業(yè)特點分別設(shè)置不同的入庫標準，多標段同時組織建庫程序。

（3）每個招標代理庫的數(shù)量大致相等，部分優(yōu)秀的招標代理機構(gòu)入選多個庫。

（4）招標代理機構(gòu)入庫后分別與子公司簽訂框架協(xié)議，由各子公司按制度規(guī)定的程序選取具體項目的招標代理機構(gòu)，被選取的招標代理機構(gòu)按委托書的要求開展招標工作，收取招標代理服務(wù)費。

2.招標代理庫的管理考核

（1）各子公司在制度中明確選取規(guī)則。

（2）各子公司對招標代理機構(gòu)進行考核，采取動態(tài)管理、施行淘汰機制。

（3）集團對各子公司的工作開展檢查，結(jié)合各子公司的日常管理，招標代理機構(gòu)的工作狀況能夠得到相對客觀的體現(xiàn)。

二

存在的問題

常見的集團型管理模式中，集團總部不承擔建設(shè)任務(wù)，承擔建設(shè)任務(wù)的子公司是建設(shè)單位，并依法行使招標人主體責任，因此導致管理中經(jīng)常出現(xiàn)局部與整體之間的理念性沖突。

1.子公司管理分化問題

子公司是具體項目的建設(shè)單位，依法享有招標人權(quán)利，不同子公司的管理模式受到多方面影響存在差異。專業(yè)差別是管理分化的客觀因素，不同公司承擔不同專業(yè)工程，面對不同行業(yè)市場，管理方式趨向于與各行業(yè)保持一致；自身力量差別是管理分化的主要動力，每個子公司的人力資源配置水平不同，人員較少的子公司趨向由招標代理機構(gòu)多承擔任務(wù)，人員充足的子公司趨向于更好體現(xiàn)招標人權(quán)利；管理者意識差別是管理分化的核心要素，不同管理者或管理團隊有不同的方法和思路，對招標的管控深度有明顯區(qū)別，對招標代理機構(gòu)以及上級管理要求存在不同的反應。

2.招標代理機構(gòu)業(yè)務(wù)飽和度問題

招標代理庫的建立思路充分尊重子公司意見，由于各子公司專業(yè)隊伍力量不足，在建立招標代理庫時均傾向于擴大庫的容量，致使各招標代理庫的代理機構(gòu)總數(shù)量越來越多，招標代理機構(gòu)的業(yè)務(wù)飽和度被數(shù)量稀釋，造成成本上升、內(nèi)耗加劇、責任心下降、競爭無序、人才流失以及保障不到位等諸多管理問題，進一步引發(fā)工作質(zhì)量下滑、風險防控和應急處置不當?shù)惹闆r。

3.招標代理機構(gòu)團隊配置及動態(tài)管理

招標代理機構(gòu)業(yè)務(wù)負荷不足，且受到各種管理難題的制約，首先反應在團隊方面。一是業(yè)務(wù)骨干人員被抽調(diào)到更有經(jīng)濟價值的項目上，由經(jīng)驗不足的員工承擔任務(wù)。二是公司派出人員對低價值項目興趣不足，加之經(jīng)營成本的壓力，進一步導致員工本地化，除少數(shù)發(fā)達地區(qū)外的一般省市或區(qū)域沒有足夠數(shù)量經(jīng)驗豐富的人員，本地化直接導致團隊業(yè)務(wù)能力下滑。三是人才流失問題比較明顯，招標代理機構(gòu)之間的人才競爭，建設(shè)單位市場化招聘，都對招標代理機構(gòu)人員產(chǎn)生很強的吸引力，加劇了招標代理機構(gòu)的人才流失。

招標代理機構(gòu)為應對團隊變動，只能頻繁更換項目團隊，業(yè)務(wù)骨干不穩(wěn)定，核心力量專業(yè)薄弱，抗壓能力和應對工作難點時的經(jīng)驗不足等問題最終都轉(zhuǎn)化為工作質(zhì)量的下降。

4.招標代理機構(gòu)的質(zhì)量管理問題

招標代理機構(gòu)的質(zhì)量管理體系有較大區(qū)別，名義上有管理層級，有質(zhì)量責任制，也有應急保障體系，實際上大部分是印在制度上的文字，實踐中很難落實，更多的是現(xiàn)場團隊的責任心在管，管理粗放問題普遍存在于甲方、乙方和招標代理機構(gòu)中。

三

質(zhì)量管理三級責任制及配套措施

管理結(jié)構(gòu)分級和子公司間的管理分化導致各子公司對招標代理機構(gòu)管理松散，制度的執(zhí)行力和考核力度相對較弱，為此，本文提出招標代理庫三級質(zhì)量責任制管理法及配套措施。

1.招標代理庫質(zhì)量管理的三級責任制

招標人以招標代理庫為依托，建立“編制”“校核”“審核”三級質(zhì)量管理責任制。

以招標文件為例，編制人由項目負責人擔任，校核人負責技術(shù)性復核，審核人最終簽發(fā)。項目負責人是招標代理機構(gòu)入庫時明確的名單，必須符合建庫要求的資格能力要求；校核人為編制人以外的專業(yè)技術(shù)人員，且資格能力水平不低于編制人；審核人為公司負責人或團隊負責人，對整體工作質(zhì)量負責。

為保證工作質(zhì)量，“編、校、審”人員不得互相兼任，招標文件必須經(jīng)三級簽字后方可正式提交使用。

2.成果應用和表單化管理

對應招標代理機構(gòu)的“編、校、審”三級質(zhì)量管理體系，要求招標人只接收符合簽字要求的成果文件，正式提交的成果文件須附簽字表，簽字表作為招標文件的質(zhì)量保證性材料歸入招標檔案匯編中。

3.團隊動態(tài)管理和懲戒

一是招標人對招標代理機構(gòu)團隊的動態(tài)管理，要求招標代理機構(gòu)從業(yè)人員的更換必須經(jīng)審批通過，且資格能力水平不低于入庫標準。

二是招標人應加強考核機制，對出現(xiàn)質(zhì)量問題的招標代理機構(gòu)實施適當?shù)膽徒?，如一定時間的暫停委托直至清理出庫，此類條款應明確在制度中，并落實到框架協(xié)議違約條款中。

三是通過考核和懲戒機制，起到物競天擇的效果，充分調(diào)動招標代理機構(gòu)的積極性，鼓勵工作質(zhì)量好且有責任心的招標代理機構(gòu)獲得相對較多的項目委托，也使相對較差的招標代理機構(gòu)加強管理，跟上發(fā)展的腳步。

四

結(jié)論

招標代理庫三級質(zhì)量責任制管理法有助于甲方推動建立招標代理機構(gòu)質(zhì)量管理體系，彌補實踐中招標代理機構(gòu)的管理短板，保障招標工作整體質(zhì)量。

作者：李冠爽

作者單位：中國雄安集團有限公司

來源：《招標采購管理》2022年第6期